ציניות וסקפטיות כלפי שינויים בארגון

אבי יצחק
יועץ ארגוני ומגשר 

כמנהל וחבר בארגון, חשוב להכיר את האבחנה בין המושגים ואת המשמעות של הופעתן, במיוחד בהקשר של שינוי ארגוני:

    ציניות הייתה במקורה הפילוסופיה של קבוצת אנשים ביוון העתיקה שנקראו "ציניקנים" ונוסדה בידי אנטיסתנס.

    בימינו, המילה משמשת בדרך כלל לתאר, לרוב לשלילה, את דעותיהם של אלו שנוטים לפקפק בכנות האנושית, במוסריות ובאלטרואיזם:אלו הטוענים כי רק מניעים אנוכיים מכתיבים את ההתנהגות האנושית.

בעברית השתרש השימוש במילה "ציניות" כמילה נרדפת לסרקזם, אף ששימוש זה אינו מתאים להגדרתה של המילה או למשמעותה בשפות אחרות. ציניקן עשוי להשתמש בסרקזם כדי לומר אמירות ציניות, אך אין זה מתחייב מהמציאות.

לעומת זאת, סקפטיות היא המילה הלועזית לספקנות. את האסכולה הספקנית בפילוסופיה היוונית ייסד פירון מאליס בעיר סקפסיס. האסכולה הספקנית כפרה בכל המוסכמות בטענה שאין אדם היכול לדעת הכול ולכן צריך לחקור כל נושא ולא לקבל דבר כמובן מאליו.

במילים אחרות, ציניות מבטאת פקפוק במוטיבציה של הפעולה והפועל ואילו סקפטיות מבטאת ספקנות ביכולת של הפעולה או של הפועל להוציא לפועל את תכניתו.

הסקפטיות הינה תופעה קלה יותר מאשר הציניות ל"מיגור". הסקפטי מחפש להשתכנע באמצעות טיעונים לוגיים ונתונים מהשטח מכיוון שהדבר נותן מענה לצורך שלו לחקור ולהשתכנע.

בניגוד לכך, את הציני קשה לשכנע מפני שהפקפוק שלו אינו מבוסס לוגיקה ונתונים. גם אם הציני ישתכנע, הרי שדעיכת הציניות היא ארוכה שכן היא לא תלויה בהתקדמות השינוי בארגון אלא בפרשנות של הציניקן את המוטיבציה של מארגני השינוי. ציניות, אם כן, מובילה להתנגדות לשינוי ולאווירה שלילית.

מכאן שלמרות שבני אדם שונים עשויים כולם להתנגד לשינוי, הם יתנגדו אליו מסיבות עמוקות שונות. בשל הקושי בהתמודדות עם ציניות יש להעמיק בהבנת המושג והדינמיקה שלו.

ציניות באופן כללי, על פי בלייסר (1997), היא מנגנון הגנה של הכחשה על מנת למזער חשיבותו של אובייקט המאיים על העצמי. אכן, שינויים בארגון עשויים לאיים על הפרט מעצם היות השינוי ועקב המשמעויות של השינוי על האדם.

אברהם (2000) מחלקת את הציניות למספר סוגים: ציניות אישית (personal) שהיא סוג של תכונת אישיות יחסית קבועה המאופיינת בחוסר אמון בסיסי בזולת, ציניות ארגונית (institutional) המתרחשת כאשר החוזה הפסיכולוגי בין הארגון לפרט מופר, ציניות כלפי ישויות (employee) היא ציניות כלפי ישויות בארגון – הנהלה, חטיבה מסוימת בשל תחושת חוסר הוגנות, ציניות לקוח (work) המתרחשת בארגונים עם דגש בלבדי על שירות לקוחות ובשל הקושי לטפל בתלונות לאורך זמן.

מה שחשוב עבור ארגונים המתכננים שינוי היא הציניות כלפי שינוי (organizational change) 
אשר מתרחשת כאשר יש פקפוק של העובדים במוטיבציה של מחוללי השינוי. הדרך להתמודד עם ציניות היא לנסות להימנע ממנה מלכתחילה על ידי מתן אינפורמציה מלאה על השינוי מראש: גם להסביר את הצורך וגם להסביר את החזון, כך ליצור איזה מובן לשינוי (sense making).
יש לערב עד כמה שניתן את המושפעים מהשינוי בקבלת ההחלטות לגבי השינוי ואופן מימושו. יש לאפשר הכלה לא שיפוטית של תסכולים וחששות של המושפעים מהשינוי ולנסות להקטין עד כמה שניתן את האיום האישי עליהם. כל אלה פעולות המלוות שינוי ספציפי.

מחקרים הראו (למשל: רובין, 2009) כי העובדים תחת מנהלים בעלי סגנון ניהול טרנספורמטיבי הינם הרבה פחות ציניים אם בכלל מאשר עובדים תחת מנהלים בעלי סגנון ניהול אחר. לכן, הכשרת מנהלים לסגנון ניהול טרנספורמטיבי היא הדרך התשתיתית הטובה ביותר להימנעות מציניות בארגון לאורך זמן, ולא רק כהערכות לאירוע ספציפי.

גם מנהלים עשויים להיות ציניים כלפי שינוי בארגון. מנהלים אלה קוצרים את מה שזרעו: הם נחשבים מנהלים פחות מוצלחים בעיניי מנהליהם ועובדיהם פחות מחויבים ויותר ציניים כלפי שינויים. גם כאן, נמצא כי קיים קשר שלילי בין סגנון ניהול טרנספורמטיבי לבין ציניות כך שמנהלים טרנספורמטיביים הרבה פחות ציניים כלפי שינויים ממנהלים אחרים.

לסיכום, לציניות השפעה שלילית ארוכת טווח בארגון. לכן, בעת יצירת שינוי יש לבצע מהלכים מניעתיים, כפי שהוצע. עם זאת, לאורך זמן ההתמודדות הטובה ביותר עם ציניות היא פיתוח של סגנון ניהול טרנספורמטיבי בקרב המנהלים.

הובלת שינוי כלכלי :

ברק אלקלעי
כלכלן

ארגונים העסוקים בהובלת והטמעת שינויים נדרשים למצוא תמרורי דרך שיורו להם שאכן הם מתקדמים לעבר המטרה. תמרורים אלו מהווים סמנים להערכת השינוי, התקדמותו והאפקטיביות של תוצאותיו. לכן, הובלת שינוי מכל סוג, מחייבת מדידה, שתאפשר לארגון לנהל ולבחון את תהליך השינוי. אך כאן נעוצה בעיה. המלכוד שארגונים רבים נכנסים אליו, הוא שתהליך המדידה 'קם על יוצרו' והופך למטרה במקום לאמצעי. הסיבה היא שאותם מספרים ונתונים המאפשרים להנהלה להבין את המגמות, לא פעם גורמים לה להידרש לבחינה בצורה פשטנית דרך המספר במקום דרך התהליך.

כדי להימנע מתהליך זה חשוב מאוד להבחין בין שני סוגי מדידה :

1.      מדידת חלקים שונים בתהליך

2.      מדידת התוצאה

המדידה הראשונה תפקידה לעזור למנהלי הביניים לשפר את הביצועים ולעזור להנהלה להבין היכן ממוקמים צווארי הבקבוק של התהליך.

המדידה השנייה תפקידה לבחון האם אכן הארגון משיג את התוצאה הנדרשת.

לדוגמא – ניקח לשם הפשטות חברת תחבורה ציבורית שתפקידה לספק שירות לנוסעים, העומד בזמנים שנקבעו מראש. התוצאה תהא יציאה של אוטובוסים בזמן. התהליך שיוביל אל התוצאה הוא טיפול נכון במשאב האוטובוסים ומשאב הנהגים.

לכן יש צורך במדידה משולבת. גם של התוצאה – האם אכן האוטובוסים יצאו בזמן.

ובנוסף של חלקים שונים בתהליך – האם המשאב האנושי מטופל כהלכה, האם יש מספיק ממנו, האם משאב האוטובוסים מטופל כהלכה, האם יש מספיק ממנו.....

מדידת התוצאה היא המדד הברור יחסית. אך גם כאן יש לסייג ולומר כי יש צורך לבדוק שאכן בסיסי הנתונים והנחות היסוד הינם ריאליים. לא פעם הנהלה אינה בוחנת לעומק את הנחות היסוד העומדות מאחורי המספרים, ונוצר מצב בו הצוותים המקצועיים (הנדסה או כלכלה) מנהלים את התהליך, היות והנחות היסוד נקבעו על ידם ללא שום ביקורת מצד גורמי הנהלה שונים.

מדידת התהליך היא החלק המורכב יותר והיא מחייבת שיתוף פעולה בין כלל הגורמים. נדרש לפרק את התהליך לגורמיו, לבחון בסיסי נתונים אשר יאפשרו מדידה שלבית. נדרש לבחון איזה שלב בתהליך השינוי אפשרי כרגע ומה נדרש לדחות וכו'.

תהליך זה הוא מורכב ואין סופי. הוא מחייב שיתוף פעולה בין כל גופי הייעוץ בחברה (הנדסה, ייעוץ ארגוני, מחשב, כלכלה, מנהלי שטח), אבל יתרה מכך, הוא מחייב אחזקה שוטפת, עקשנית וממוקדת המכיילת את עצמה ללא הרף מול המטרה התוצאתית.

לסיכום ניתן לומר שארגון הרוצה לבנות תהליך שינוי בר מדידה, צריך לייצר שיתוף פעולה בין כלל הגורמים כדי לייצר מצב, בו המדידה משרתת את השינוי ולא שהצורך בשינוי משרת את המדידה.

המעבר מחומר לחלום :

ד"ר ענת קופ
יועצת ארגונית ומנהלת שותפה בחברה

השאלה : "למה אני כזה?", מניבה התנהלות אנושית הנוברת בסוגיות העבר, דרך תיקיית הזיכרונות. נבירה זו גורמת לא פעם לתחושות אי נחת, הלקאה עצמית ואף אשמה. תהליך של חיפוש תשובות בזמן עבר בלבד, עלול לעורר דכאון, אלא בתנאי שנעשה בו שימוש בכדי לייצר מציאות בלתי משוחזרת.

שינוי מצוי בעתיד, בעוד התעסקות בעבר בלבד מקטינה את הסיכוי להשתנות.

זיכרון, הוא למעשה, הסיפור שאדם מספר לעצמו וככל שהשימוש בזיכרון גובר, כך הוא מתרחק ממובנו הטהור ומתעצב לכדי סיפור, שבסופו של דבר הופך להיות הנרטיב בחייו של המספר.

לפיכך, המצב הטהור ביותר של הזיכרון הוא אמנזיה.

הזיכרון עלול לשמש ככלא מחשבתי, במידה ולא משתמשים בקורטוב של שכחה וכלא שכזה אינו מאפשר לפרוץ גבולות לשדה היצירתיות ולכן הוא גורר התנהגות שמרנית ומקובעת. הזיכרון הוא הקול הראשוני המעיר הערות, משער השערות, שופט, משווה ואז - משחזר את העבר - גם לתוך ההווה וגם בהשלכות עתידיות.

בעולם העבודה, הזיכרון ברמתו הבסיסית ביותר הוא תהליך ביצוע. אדם המתמחה בתהליך ביצוע הוא למעשה "בעל מלאכה" טוב. ככזה, הוא עומד ביעדים ומפיק תוצרים צפויים וטובים. בשלב זה היכולות אותם הוא נדרש להפגין - הן דייקנות, הצמדות לנהלים ולדרך, יכולת התמדה ושליטה בחומר או במכונה. בארגון מתוקן, סביר להניח שבעל המלאכה המתפקד באופן המוצלח ביותר, יקודם. בתחילה לניהול צוות ואז לניהול מחלקה וכך הלאה.

בקצה ההיררכי העליון של הארגון מכהן מנהל- העל, שבאופן אידאלי יכולותיו הן הפוכות לחלוטין מבעל המלאכה.

הוא בעל החלום.

בעל המלאכה כבול לדרך, לשיטה, לחומר ולנהלים- או במילים אחרות, לשחזור ההיסטוריה הארגונית- ואילו מהעומד בראש הפירמידה נדרש להיות משוחרר מכבלים, כך שיוכל לייצר עתיד חדש, שונה ויצירתי.

אבל בין התפקידים הללו אין מדרגה מפרידה אחת גדולה, אלא, ככל שבעל המלאכה מטפס בהיררכיה הניהולית, כך לאט לאט, כמעט בלי משים, נדרש ממנו מעבר מחומר לחלום. כבעל מלאכה הוא ב- 100% חומר, כמנהל כצוות 80/20, כמנהל מחלקה 60/40 וכך הלאה. לעיתים, כבר בתפקיד הניהול הראשוני כבליו של בעל המלאכה לחומר יכשילו אותו; לעיתים הוא יצליח להתגבר על המכשלה הראשונה ולטשטש את כבליו הטבעיים לחומר ורק עם התקדמותו בדרגים הדבר יצוף ויחסום; ולעיתים, די נדירות, בעל המלאכה יצליח לחצות את המעבר באופן מוצלח.

אם כך המכשלה הגדולה ביותר של האדם במעבר מחומר לחלום הוא האדם עצמו – היסטוריית בעל המלאכה שלו, הכבלים שלו והסיפור שבחר לספר לעצמו המהווה את הנרטיב של חייו.

"נתרגלו עיני אדם לאור נר קלוש ושוב לא תוכלנה להישיר מבט טוהר אל אור השמש" 

("הכנפיים השבורות" / ג'ובראן חליל ג'ובראן)